Recuperatorio parcial 2 - Carolina Campo y Mario Lopez

TOYOTA VE CAER LAS CENIZAS DE SU SUEÑO AMERICANO


Ha sido un gran camino el recorrido que ha tenido Toyota para convertiste en la marca de carros número 1 del mundo, distinción que recibió Toyota en el año 2008, superando a la General Motors, quien ha sido el líder desde 1931. La manufactura, la alta tecnología, los métodos de calidad “la filosofía Toyota” y el know-how que ha tenido Toyota, son solo algunas de las muchas herramientas que utiliza Toyota y que son admiradas en muchas industrias, las herramientas que han utilizado las enseñan en las universidades (materia: Lean Manufacturing) y muchas industrias aplican las herramientas que han nacido en la planta de Toyota y que han hecho grande a este monstruo en la industria automotriz.

¿Qué problemas a tenido Toyota?

Como una empresa en donde han nacido las herramientas de Lean Manufatcuring y toda una filosofía de calidad, puede sufrir el golpe más grandes que puede tener cualquier empresa en su reputación, y es que tu producto sea el principal responsable de aproximadamente 16 muertes.

Las muertes y los miles de reportes que se han tenido alrededor del mundo por fallas en la alfombrilla y en el acelerador, hacen poner en alerta a los investigadores gubernamentales (principalmente en Norteamérica donde más se han presentado reportes) y a los abogados de las víctimas. Algunos modelos en los que se han reportado mas fallas: Carmy, Corolla, Lexus y Prius. Por estas terribles fallas principalmente en su línea Premium, Toyota después de estar en un pedestal, se ha convertido en la marca de carros que más quejas ha presentado en un periodo de 10 años, lo que hace poner en duda la reputación de seguridad y calidad que se maneja en la compañía.

En enero del año 2010 Toyota decidió parar de vender y fabricar en Norteamérica 8 modelos, un mes más tarde Japón exigió investigar a Toyota por quejas en los frenos de un modelo en especial, Prius. Toyota ha recogido a nivel mundial 437.000 Prius híbridos y otros modelos de gas-eléctricos.

Toyota ha regresado en abril del 2010 con un bajo perfil en Norteamérica, pero con una alta fuerza de ventas en mercados emergentes y con unas altas reducciones en los costos.

http://autos.univision.com/toyota/noticas/article/2011-05-12/toyota-cayo-al-no-3-mundial

La investigación gubernamental, ha dado a conocer en el mes de Agosto, 2010, el resultado de un análisis a los 58 carros estrellados por fallas en los frenos, los investigadores concluyeron que no hay evidencia de que el problema sea el sistema electico y el problema se puede enfocar en que los conductores cometieron un error y no presionaron el pedal del freno sino el pedal del gas o el acelerador. El congreso baso su reporte en: 35 de los 58 accidentes, según la investigación que se hizo al carro, no se indicaba que el pedal del freno se haya usado, lo que cuestiona un posible error del conductor ocasionado por los nervios en el momento y no presiono el freno sino el acelerador o el pedal del gas. 14 de los vehículos analizados indican que el conductor uso el freno, en 9 de los vehículos se había presionado el freno tarde y otro reporte mostro que se había presionado al mismo tiempo el acelerador y el freno.

Los dueños de los flamantes Prius de tercera generación se han quejado de que en caminos accidentados y sobre el hielo los frenos regenerativos que ayudan a cargar la batería eléctrica de los vehículos parecen fallar y sacuden el vehículo hacia adelante antes de que actúen los frenos tradicionales.


¿Qué pasó realmente?

Lo que comenzó siendo una simple llamada a revisión por un problema que casi todos hemos sufrido por A o por B (un atascó de pedales por culpa de una alfombrilla entrometida), ha terminado convirtiéndose en el peor desastre de relaciones públicas en la historia de Toyota. Rascando, el asunto de las alfombrillas terminó por dar pie a una masiva campaña de servicio para reparar millones de aceleradores, y ahora se ha sabido que tanto la electrónica de varios modelos como los frenos del Toyota Prius se encuentran bajo sospecha.

Prius utiliza dos sistemas de freno para detenerse (regenerativo y convencional), el software encargado de controlar su activación ha de estar cuidadosamente calibrado para evitar problemas de sincronización, como los que pueden suceder cuando se activa el ABS al circular sobre firmes deslizantes o irregulares. El resultado sería una pérdida momentánea de potencia de frenada. Por el momento la única solución consiste en mantener presionado el pedal de freno.

El mayor problema para Toyota es el desastre de relaciones públicas que tiene entre manos. Aunque no hay compañía que se salve de las llamadas a revisión, el fabricante japonés ha hecho de la calidad su bandera, y ahora se encuentra con la difícil papeleta de tener que hacer frente a dos masivas campañas de servicio que ya suman 8,1 millones de unidades en todo el mundo; más de las que comercializó durante todo el año 2009. Y ahora, la fiabilidad del Prius, su maravilla tecnológica, el modelo más vendido en Japón, se encuentra en tela de juicio.

Este posible defecto puede estar causado por un desgaste en el mecanismo del pedal del acelerador. El progresivo uso combinado con ciertas condiciones climatológicas, pueden causar fricción en el mecanismo hasta incrementar intermitentemente el resultado del pedal del acelerador, volviéndose más duro cuando se presiona, más lento cuando retorna a su posición inicial o quedarse atascado parcialmente en una posición


¿Fue accidental o no?

La respuesta a esta pregunta la responderé con el siguiente párrafo tomado de la pagina web de El Pais:

El fabricante ha informado de que ya ha tomado las medidas necesarias para evitar en el futuro este fallo, que desde 2005 ha causado seis incidencias relacionadas con un funcionamiento no correcto del mecanismo de aceleración, aunque en ningún caso responsable de un accidente. Ante el deterioro de su imagen por la sucesión de campañas de revisión, Toyota ha anunciado en una carrera contrarreloj para salvar su imagen que pondrá en marcha una fuerte campaña de publicidad. En este sentido, el presidente y consejero delegado de Toyota en EE UU, Jim Lentz, ha afirmado que "nada es más importante" para ellos que "la seguridad y fiabilidad de los vehículos que los consumidores conducen". "Lamentamos profundamente la preocupación que las llamadas a revisión han causado en nuestros clientes y estamos haciendo todo lo posible, y tan rápido como podemos, para hacer las cosas bien", ha añadido.

Las palabras de Jim Lentz, me dan a entender que los nuevos mecanismos de aceleración y el nuevo software que implementaron, no fueron revisados debidamente, por lo tanto no fue un accidente, sino una gran negligencia que cobro vidas y tal vez deberán pasar años para volver al pedestal en donde estaban, el tiempo lo dirá, en mi opinión, dudaría comprar un vehículo Toyota.


¿Qué pasó con el modelo planteado por Toyota?

Para explicar mejor la respuesta a esta pregunta, me pareció vital citar una entrevista que se que se publico el 07/04/2010, en la cual se entrevisto al profesor de Economía de la Universidad de Tokio y una autoridad en el sistema de producción de Toyota y el desarrollo de automóviles, el señor Takahiro Fujimoto.

Entrevistador: John Paul McDuffie, entrevistado: Takahiro Fujimoto

John Paul MacDuffie: Soy John MacDuffie, del Departamento de Gestión de Wharton. Hoy contamos entre nosotros con la presencia del profesor Takahiro Fujimoto, de la Universidad de Tokio, tal vez la mayor autoridad mundial en el sistema de producción de Toyota y el desarrollo de automóviles. Fujimoto participa en el Programa Internacional de Vehículos a Motor, un consorcio internacional de investigadores que realizan estudios muy intuitivos del sector y del que yo también formo parte. Bienvenido a Wharton.
Takahiro Fujimoto: Muchas gracias.
MacDuffie: Usted ha estudiado durante mucho tiempo a Toyota y su sistema de producción. ¿Podría explicarnos qué le ha sorprendido de la crisis de retirada de vehículos y si ha habido algo que no le haya sorprendido?
Fujimoto: Me sorprendió ver que Toyota fuese la primera en verse atrapada en lo que podríamos llamar problemas de complejidad. Las demandas de la sociedad y el mercado para los coches y vehículos son cada vez más estrictas en todo el mundo. Entonces podría pasarle a cualquiera. Pero me sorprendió un poco que el primero en ocurrirle fuese Toyota, ya que los ejecutivos de Toyota eran conscientes de que tenían problemas relacionados con la complejidad. Sabían que le podía pasar a cualquiera.
MacDuffie: Toyota siempre ha sido una de las mejores en la gestión de la complejidad, ¿no?
Fujimoto: Así es. Posiblemente sufriesen cierto exceso de confianza; creían que podrían gestionar este tipo de complejidades mejor que otras empresas. Irónicamente, en respuesta posiblemente hayan asimilado demasiada complejidad. Fueron más allá de su capacidad.
MacDuffie: Una de las primeras explicaciones que dio Toyota para justificar estos problemas fue la rapidez con la que había crecido en la última década. Dados sus conocimientos sobre el tema, en su opinión, ¿podría ser causa del problema, o también intervienen otros factores?
Fujimoto: Es verdad que Toyota creció realmente rápido. Pero otras empresas –como por ejemplo Hyundai-, han crecido todavía mucho más rápido. El crecimiento por sí mismo no fue la única causa. El crecimiento multiplicado por otros factores –como el número de líneas de producción, las instalaciones de producción, el número de modelos a la venta en el mercado global o la creciente complejidad de cada vehículo debido a las presiones sociales y las demandas del mercado-, fueron probablemente la causa real de los problemas. Todas estas cosas crearon en conjunto una expansión explosiva del volumen de trabajo vinculado a la gestión de los problemas de calidad. Aunque normalmente podía gestionar este tipo de cosas, ni siquiera una empresa como Toyota fue capaz de gestionar esta enorme expansión de la complejidad.
MacDuffie: En Toyota existe la creencia de que cada problema es un tesoro. Es positivo descubrir problemas porque cada problema proporciona una oportunidad de mejora. Bajo dicha filosofía, ocultar un problema podría ser la peor de las opciones. Cuando observa el modo en que Toyota ha gestionado esta crisis, ¿cree que la empresa ha sido fiel a esa filosofía de hacer públicos los problemas y centrarse en ellos para resolverlos?
Fujimoto: Sí. Hasta donde yo conozco la empresa no está intentando ocultar sus problemas. Pero cuando se enfrentó a un problema tan complejo no estaba segura hasta qué punto era responsabilidad de la empresa o de otras partes involucradas. Así pues, su actitud fue “Espera un momento. Esto es complicado”. Estaban seguros de no ser la única parte responsable del problema”.
Pero también resulta obvio que Toyota fue al menos parcialmente responsable de muchos problemas que fueron surgiendo uno tras otro. Probablemente lo que deberían haber hecho es enfrentarse a los mismos tan rápido como fuese posible, –como por ejemplo enviar rápidamente a un ejecutivo senior a Estados Unidos y luego disculparse por aquello que considerase que era responsabilidad suya. Una disculpa parcial pero sincera –y desde luego una disculpa rápida-, era lo que tenían que haber hecho. Pero probablemente tardaron demasiado en venir a Estados Unidos porque no estaban seguros hasta qué punto eran responsables de esos problemas. Luego a la gente le dio la sensación que Toyota estaba evitando responsabilidades por esos problemas. Eso no es lo que Toyota pretendía, pero en mi opinión inicialmente gestionaron muy mal el problema.
MacDuffie: Sí, si surge un problema en la fábrica, incluso si es complicado, se tiene más control sobre él y más acceso a toda la información. Pero cuando un cliente le dice algo al vendedor todo resulta mucho más ambiguo. Da la sensación de que Toyota tuvo problemas a la hora de asimilar ese tipo de información y reconocer un problema que al final debe resolver.
Fujimoto: Creo que esto puede sucederle a cualquier empresa que confía en su calidad. Esto también le ha ocurrido a otras empresas en el pasado. Si tienes mucha confianza en tu calidad, al final esto acaba siendo el germen de la arrogancia.
En los 90, recuerdo ver a algunos de mis amigos quejándose del modo en que Toyota trataba a la gente cuando había un problema. Acudían al vendedor y luego el vendedor informaba a Toyota sobre esos problemas. Pero la respuesta que los clientes solían recibir de la empresa era: “El producto es bueno. Confiamos en la calidad del producto. Así pues, lógicamente debe tratarse de problemas suyos de conducción”. Eso enfadó mucho a la gente. Me di cuenta que este tipo de cosas al principio ocurrían de forma esporádica, pero luego su frecuencia aumentó. Siempre tuve presente que la arrogancia era el enemigo número uno de la filosofía de Toyota. Pero no tomaron esto en serio hasta que surgieron grandes problemas. Y fue realmente triste verlo.
MacDuffie: Claramente lo que ha ocurrido ha hecho mucho daño a la marca Toyota y a su reputación. ¿Tiene algún consejo o recomendación para el presidente de Toyota, Akio Toyoda, sobre cuál sería el mejor modo para recuperar dicha reputación?
Fujimoto: Irónicamente al final se trata de una carrera de largo plazo, como una carrera de obstáculos, de gestión de complejidades crecientes que no podemos evitar. Toyota era uno de los corredores que estaba a la cabeza en la fabricación de productos complejos -como coches híbridos o de lujo-, y con elevados volúmenes de producción. Estaban asimilando cada vez más complejidades, y eran los primeros en la gestión de las mismas. Luego incorporaron demasiada complejidad y la empresa se colapsó. Pero en esta carrera no está permitido retirarse porque hay clientes esperando resultados. Toyota tendrá que levantarse de nuevo y seguir adelante. No hay excusas que valgan; no pueden retirarse.
Simplemente tendrán que trabajar en sus capacidades. Esa es la única solución en el largo plazo. En el corto plazo tienen que convencer a la gente de que, aunque hayan cometido un gran error esta vez, van a volver sobre sus pasos para encontrar la fuente del problema y resolverlo del modo en que Toyota sabe hacerlo (Toyota Way). Más tarde deben asegurarse de que todo el mundo está convencido de que esto no volverá a ocurrir.
MacDuffie: Suena como una especie de “vuelta a los principios básicos”.
Fujimoto: Así es.
MacDuffie: ¿Nada de cambios en el modo en que Toyota suele resolver sus problemas o en su sistema de producción?
Fujimoto: No.
MacDuffie: Pero una vuelta a los principios básicos para aumentar las capacidades y atender las nuevas demandas.
Fujimoto: Sí. Creo que el sistema de producción de Toyota o el modo particular en que Toyota resuelve sus problemas es una filosofía que todavía funciona para gestionar rápidamente las necesidades de los clientes y con precisión. Pero las oficinas centrales de Toyota se alejaron del Toyota Way. No estoy hablando de los que trabajan en producción; visito constantemente las fábricas, casi cada semana, y allí no he visto señal alguna que una merma de capacidades. Tenemos que comprender que, hasta el momento, todos los problemas detectados durante la retirada de vehículos son problemas de calidad en el diseño, no problemas de calidad en la fabricación.
MacDuffie: Sí, esa es una puntualización muy importante.
Fujimoto: Efectivamente es cierto que las fábricas tienen problemas. Las visito y veo muchos, muchos problemas. Pero esos problemas de producción… y los problemas de calidad que vemos ahora en las noticias no están directamente conectados. En este tipo de situación, la gente suele quedarse con todo tipo de noticias negativas sobre Toyota, y obviamente se trata de una empresa muy grande, así que es fácil encontrar diez, veinte productos defectuosos.
El peligro es que la gente suele conectar los dos problemas. “Esto ocurrió y esto otro ocurrió, así que debe haber alguna relación causal entre ambos”. Pero en este caso no es cierto. No parece haber conexión alguna entre los problemas de diseño y el sistema de producción de Toyota o el Toyota Way.
Me atrevería a afirmar que los managers intermedios, en particular en las oficinas centrales, debido a su arrogancia y su exceso de confianza empezaron a alejarse del modo particular de hacer las cosas en Toyota; asimismo dejaron de escuchar los problemas que planteaban los clientes. Toyota es una empresa que encuentra los problemas y los resuelve. Esta cultura todavía existe en las fábricas y en los centros de desarrollo de productos. Pero en algunas partes de las oficinas centrales alguien empezó a decir “Este es nuestro problema. Es mi responsabilidad descubrir mis problemas y resolverlos. No corresponde a los clientes, a los que no pertenecen a Toyota, descubrir nuestros problemas”.
A veces soy muy crítico con Toyota. Pero se enfadan. Siempre dicen “Queremos encontrar los problemas, así que, por favor, danos indicios de los problemas que veas”. Pero si les digo que esto o lo otro constituye un problema, me responden “No es asunto tuyo. Somos nosotros los que tenemos que encontrar el problema, no tú”. En mi opinión, esta actitud fue creciendo durante algún tiempo en algunas partes de las oficinas centrales. Fue muy peligroso. Es un buen momento para corregir este tipo de actitud y volver a los principios básicos del sistema Toyota.
MacDuffie: Antes mencionaba la complejidad y hablaba de las demandas de la sociedad y también de las del mercado. Antes hemos hablado de los coches como objetos pesados y caros que se mueven muy rápido en espacios públicos, y ese es el motivo por el que los fabricantes se enfrentan a tantas demandas. ¿Nos podría comentar algo más sobre el problema de la complejidad?
Fujimoto: No creo que los coches sean una cosa especial. Un coche es muy diferente de, por ejemplo, un ordenador o un producto de Internet u otros productos digitales; son muy pesados y son peligrosos. Se mueven muy rápido. Este es el motivo por el que la sociedad es muy estricta en relación a estos productos; nacieron con pecado original incluido. A causa de los coches hay mucha gente que se muere; luego está la contaminación atmosférica, el ruido y su elevado consumo de combustible. Así, los coches tienen muchas cosas negativas. Pero también tienen muchas cosas buenas. Es el motivo por el que hay 700 millones de coches en el planeta. Debemos resolver todo tipo de problemas. Y los fabricantes automovilísticos no pueden detenerse; deben seguir innovando. No se pueden permitir el lujo de dejar de innovar. Como cada vez son más las presiones sociales y las restricciones –como por ejemplo las regulaciones o las peticiones de los clientes-, la complejidad cada vez es mayor. Lo que estaba bien hace diez años no está bien ahora. Por ejemplo, algunas cosas que son un problema para Toyota ahora no eran un problema hace 20 años. Los clientes y la sociedad son cada vez más exigentes sobre lo que esperan de un coche.
MacDuffie: Y eso supone demandas enormes para los diseñadores, ¿no?
Fujimoto: Sí, es la pesadilla de los diseñadores. Hay que tener en cuenta todas estas restricciones. Es como resolver simultáneamente un montón de ecuaciones gigantescas relacionadas con estructuras y funciones. Por ejemplo, en relación con la retirada del Prius, el problema surgió porque Toyota intentó mejorar simultáneamente la eficiencia en el consumo de gasolina, y la seguridad, y también el ruido combinando unos potentes frenos regeneradores, el último sistema de frenado antibloqueo y un sistema hidráulico de frenado.
Pero la relación entre estos tres tipos de frenos cambió con el nuevo diseño; además, los conductores podían tener una mala experiencia cuando se cambiaban de un tipo a otro… Toyota no supo ver este problema del modo adecuado, al menos al principio.
MacDuffie: Si todo esto le está ocurriendo a Toyota, ¿no podríamos esperar que otros fabricantes automovilísticos también tuviesen problemas similares? Esto es, que todos los fabricantes se enfrenten al mismo reto.
Fujimoto: Hay componentes específicos de Toyota… como la arrogancia. Pero nadie puede escapar de la mayor complejidad. Todo el mundo participa en la misma carrera. Irónicamente, cuando se cayó Toyota era uno de los corredores que iba en cabeza. Un gran fallo. Pero todos están en la misma carrera. Las empresas inteligentes, en lugar de reírse de Toyota, recapacitan y piensan: “Ese también podría ser nuestro problema”. Algunos consejeros delegados empezaron a decir: “Revisemos todos nuestros potenciales problemas de calidad porque podría pasarle a nuestra empresa”. Y esa es una reacción muy saludable.
MacDuffie: Si Toyota sabe salir de esta y se recupera –sería la visión optimista del asunto-, entonces tal vez gane alguna ventaja en relación con otras empresas a la hora de enfrentarse a problemas como estos.
Fujimoto: Así es.
MacDuffie: ¿Qué competidor cree usted que podría beneficiarse de esta situación de retirada de vehículos de Toyota?
Fujimoto: Las empresas que realmente se centren en los temas de calidad. Es este tipo de situación, cuando un corredor que va en cabeza tropieza, la gente suele decir: “Esta es una gran oportunidad para ganar cuota de mercado de un modo relativamente fácil”. Creo que esto es muy peligroso. Esa empresa podría convertirse en la siguiente víctima. En lugar de pensar así, debería decirse: “Ahora la calidad es todavía más importante, y en particular los temas de seguridad. Y cada vez la complejidad es mayor. Así que tenemos que tener cuidado para que nuestros clientes queden satisfechos”. Si se centra en la calidad y la seguridad y hacen felices a sus clientes, entonces esa empresa crecerá y ganará cuota de mercado. En mi opinión, las empresas que funcionen con este tipo de filosofía serán las ganadoras.
MacDuffie: Sé que en este momento podría parecer bastante dogmático, pero ¿cree usted que los fabricantes estadounidenses están en posición de hacerlo bien? Esto supone una gran oportunidad para ellos.
Fujimoto: Bueno. Si consideran que simplemente es una oportunidad comercial de corto plazo, entonces es muy peligroso. Pero si consideran que es una gran oportunidad para revisar su propia calidad –mejorar la calidad del diseño y de la fabricación al mismo tiempo-, y satisfacer a sus clientes, entonces se trata de una gran oportunidad para ellos.
MacDuffie: Muchas gracias por haber venido.
Fujimoto: Gracias a usted.
En resumen el modelo planteado por Toyota se ha degradado mucho debido a la excesiva confianza que tenían de gestionar el tipo de complejidades y fueron más allá de su propia capacidad. Una gran cantidad de líneas de producción y una gran gama de modelos, crearon un corto circuito entre los volúmenes de producción y la gestión de los problemas de calidad.

Como todo el mundo los alababa por su gestión de calidad, surgió en ellos una arrogancia y un exceso de confianza que los encamino por un camino alejado al que caracterizaba a Toyota y era el de escuchar al cliente, antes del problema que les está sucediendo, había tanta arrogancia en ellos que dejaron de escuchar al cliente y como la filosofía de ellos era que el “producto es bueno”, entonces los problemas no los debía detectar el cliente sino ellos.

Posibles causas:
• Posiblemente sufrieron de un exceso de confianza en la revisión del control de calidad en los mecanismos de aceleración y en el nuevo software que implementaron
• Rápido crecimiento multiplicado por factores otros factores como: el número de líneas de producción, las instalaciones de producción, el número de modelos a la venta en el mercado global o la creciente complejidad de cada vehículo debido a las presiones sociales y las demandas del mercado-, fueron probablemente la causa real de los problemas
• Enorme expansión de volumen de trabajo vinculado a la gestión de los problemas de calidad. Expansión de complejidad
• Presión por reducción de costos, una empresa “casi perfecta para los ojos de muchos”, se podría pensar que una de las formas más fáciles para reducir costos es bajar calidad a a las compras.
• No estaban seguros hasta que punto eran responsables de los problemas a los que se le adjudicaban. Actitud reactiva, gestionaron muy mal el problema.
• Exceso de confianza en su calidad. Al final puede generar arrogancia
• Caso omiso a su filosofía, una queja es un regalo del cliente
• Incorporaron demasiada complejidad en muy corto tiempo.
• Problemas en la calidad del diseño
• Se alejaron de los principios básicos de Toyota “escuchar al cliente”, dejaron de escuchar al cliente y adoptar una actitud arrogante y de exceso de confianza, diciendo frases como: “es responsabilidad de Toyota descubrir sus problemas y resolver los. No corresponde a los clientes, a los que no pertenecen a Toyota, los descubrir problemas”.
• en relación con la retirada del Prius, el problema surgió porque Toyota intentó mejorar simultáneamente la eficiencia en el consumo de gasolina, y la seguridad, y también el ruido combinando unos potentes frenos regeneradores, el último sistema de frenado antibloqueo y un sistema hidráulico de frenado.

Pero la relación entre estos tres tipos de frenos cambió con el nuevo diseño; además, los conductores podían tener una mala experiencia cuando se cambiaban de un tipo a otro… Toyota no supo ver este problema del modo adecuado, al menos al principio.
• Descuido de la seguridad y satisfacción del cliente, debido a su exceso de confianza en la calidad


¿Qué se propuso y finalmente qué ha hecho Toyota para cada caso que se ha presentado?


El presidente de Toyota, Akio Toyoda, pide perdón públicamente por el defecto en varios modelos de su casa automovilística que afecta a unos 8 millones de vehículos- REUTERS

"Pido perdón, de forma sincera, por causar problemas a muchos de nuestros clientes durante las revisiones de muchos modelos en muchas regiones". Con estas palabras, el presidente del fabricante japonés Toyota, Akio Toyoda, ha dado la cara por primera vez desde que estallara la peor crisis de imagen en los 70 años de historia de la empresa automovilística.

El 4 de febrero de 2010, Toyota por fin ha admitido tener fallas en los frenos. toyota acaba de comunicar por nota de prensa que tenía constancia del defecto, por lo que todos los Prius fabricados desde finales de enero salieron de las cadenas con una versión revisada del software del ABS. Por el momento se desconoce si la firma emprenderá una campaña de servicio para actualizar el resto.
Toyota llamará a revisión a cerca de 270.000 Prius en EEUU y Japón. No hay detalles por el momento sobre las medidas a tomar en otros países y en las otras marcas.
http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/toyota_motor_corporation/index.html
http://www.dinero.com/actualidad/vida-ejecutiva/automoviles/toyota-problemas-retirara-sedanes-prius_68510.aspx

OTRAS FUENTES:
http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/toyota_motor_corporation/index.html
http://www.ieco.clarin.com/empresas/Toyota-llamo-revision-autos-mundo_0_102600015.html
http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/toyota_motor_corporation/index.html

COMENTARIO PERSONAL SOBRE LA SITUACIÓN PROBLEMA
La clave de toda compañía y de toda persona es la humildad, por muchos millones que se vendan, por muy exitosos que sea el negocio, siempre hay que ser consientes de que no solo las brillantes personas que diseñan sus productos y controlan la calidad de los mismos, tiene la razón. Así que deben de aceptar sugerencias idealmente de auditores externos a la compañía como las sugerencias del señor Takahiro Fujimoto, quienes pueden tener otros puntos de vista, muy importantes en el momento de la toma de una decisión. No nos podemos olvidar
La humildad va acompañada de la habilidad de escuchar al prójimo, sea operario o gran consultor de una prestigiosa firma, cada uno de ellos tiene valiosos aportes que ayudaran a su empresa a conocer lo que realmente se vive en plata (por el aporte de sus operario) y lo que esta pasando en la actualidad en legislaciones y necesidades del cliente.
Después seguimos con la comunicación, toda la empresa debe manejar un mismo lenguaje y es difícil este paso, pero vital para que los empleados vayan alineados a la dirección que esta tomando la alta gerencia.
Derribar la barrera entre los departamentos y permitir que intercambien información principalmente fabricación y diseño del producto, para que cada uno conozca las limitantes que cada uno tiene y puedan sacar un producto que cumpla con las necesidades del cliente y que no nos pase como antes que había una desincronización entre estas dos áreas, como sucedió con el modelo Prius.
La gestión de calidad, ustedes saben cómo manejarla porque ustedes son uno de los pioneros, en adoptar una filosofía pensada en la calidad y en el cliente, asique el resto del camino ustedes lo conocen y saben mejor que nadie como aplicarlos. Siempre pensando en el cliente.
http://www.elmundo.es/elmundomotor/2008/08/08/empresas/1218205702.html